欢迎来到每週一刊出的「创业 CEO」系列，在这里，我们讨论创业者如何教会自己成为伟大的 CEO，因为历史上***伟大的科技公司，往往是由这样的人在***导。

　　1999 年，硅谷知名创投 KPCB 合伙人 John Doerr 投资了两位刚从 Stanford 硕士班毕业的年轻人所创办的搜索引擎公司。为了帮助缺乏管理经验的两人建立一套好的制度，曾在 Intel 服务六年的 John Doerr 为他们介绍了一个由他当年的老板、Intel 史上***知名的执行长 Andy Grove 所发明的 OKR 系统。

　　两位年轻的创办人立刻爱上这个系统，并且把它采纳为公司的核心。时至今日，这家名为 Google 的搜索引擎公司已经成长为超过 3 万人、年营业额 600 亿美金的巨头，而 OKR 仍旧是他们全体奉行的目标设定方法。同时因为 Google 的案例与 John Doerr 的持续推广，OKR 也逐渐成为包括 LinkedIn、Zynga 在内，硅谷新创公司普遍运用的管理方法。

　　究竟什么是 OKR？

　　OKR 是 Objective & Key Results 的缩写，翻成中文也就是「目标」与「关键成果」。它的使用方法相当简单。每一季开始之时，公司全体同仁，包括 CEO 在内，都会与他的主管一起设定本季的三至五个目标，以及衡量这些目标是否达成的三到五个关键成果。举例来说，我在 2013 年第四季的其中一个 OKR 就是：

　　目标：提升AppWorks 在创业者心中的***形象

　　关键成果：

　　撰写 80 篇创业相关文章，刊登于自家网誌或投稿《30》等重要媒体

　　出席 20 场创业相关演讲、论坛

　　提供 40 小时办公室时间辅导创业者

　　除了这个 OKR，在当季，我还有另外三个 OKRs。在整个第四季中，我必须每周去检视我的 OKRs，并且把关键成果的完成进度更新上去，让公司上上下下都能看见。到了季末，我会为自己的每个关键成果打上一个 0-1.0 之间的分数，并且用来计算每个目标的平均成绩，以及整季的总体平均成绩。

　　接着我参考这个结果，以及公司整体与部门下一季度的目标，再与我的主管设定下一季的叁到五个 OKRs，如此不断重复循环下去。

　　OKR ***别在哪里？

　　表面上听起来，OKR 就只是一个很简单的目标设定与事后检视工具，似乎感受不到它厉害在哪里，为什么可以得到这么多公司的爱用？事实上，OKR 的厉害在于整体系统的设计：

　　1. 不算入绩效与奖金

　　***先，也是***重要的，是 OKR 虽然会产生出分数，但这些分数不可以被纳入员工考核与奖金的计算。OKR 的***要精神是鼓励同仁去设定较高的目标，并且努力达到它。所以***后即使没能达到高标，也能激发出同仁的潜力。如果把 OKRs 的分数列入考核与奖金，那么同仁们不但不会勇敢提高目标，还可能为了奖金去降低目标，那就失去了意义。

　　2. 目标是 0.6-0.7 分

　　由于上述激发潜力的目的，公司全体以及每位同仁每季的 OKR 总平均成绩，理想上都要落在 0.6 至 0.7 分左右。这代表季度开始时的目标设定够积极，也代表同仁们有对达到这些目标做出***大的努力。

　　3. 目标不是由上到下设定

　　每季的目标应由员工先提出，再与主管讨论定案，并且 60% 以上应是以同仁的意见为主。这样设计的用意是鼓励同仁思考如何能在自己的岗位上，为公司的目标做出重要的贡献。

　　4. 数量的限制

　　每位同仁每季的目标应该落在三至五个之间，每个目标的关键成果也以不超过五个为基本精神。这个设计会让每个人专注在***重要的几件事情上面，才能发挥***大的能量。

　　5. 完全透明

　　公司从上到下，所有人每季的 OKRs 都应该要完全公开。这让 OKRs 在没有列入考绩的情况下，也可以借助同侪间的压力让所有人更积极去追求达成率。

　　6. 管理团队的重视

　　在每一年、每一季的开始，管理团队需要认真的跟所有人布达公司当年或当季的 OKRs，以及部门 OKRs，回答同仁的问题，确保每个人都清楚的了解这些目标，因此才能从自己的角度去思考如何设定自身的 OKRs，去对这些目标创造贡献。主管们也应该在每週、每月、每季的会议中，去检讨 OKRs 被完成的进度，并且认真的协助每个人尽可能达成他们的 OKRs。

　　创造积极主动的文化

　　因此，与其说 OKRs 是一个目标管理工具，不如说它是一个透过迴圈流程，在公司内部形塑积极、主动企业文化的一种方法。观察 Google 十多年来歷经多次网路产业世代交替而不衰退，它用 OKR 所创造出的积极文化绝对是一个关键。在此推荐所有年轻 CEO 多花点时间去了解 OKR，并且在你的公司试着推行它。